Raport: biznes rodzinny oczami sukcesorów
Jak wynika z badania firmy PwC, tylko kilka procent przedstawicieli młodego pokolenia uważa, że ich firma rodzinna ma strategię biznesową dostosowaną do czasów transformacji.
Jak pokazuje raport Instytutu Biznesu Rodzinnego i firmy doradczej PwC „O biznesie rodzinnym głosem sukcesorów. Różne ścieżki, te same priorytety” młodzi liderzy polskich firm rodzinnych inaczej niż starsze pokolenie widzą m.in. rolę nowych technologii w biznesie.
Priorytety biznesowe sukcesorów
Polskie firmy rodzinne określa się mianem jednego z kół zamachowych gospodarki. Obecnie wchodzą one w kolejną fazę rozwoju. Pokolenie założycieli stopniowo przekazuje swoje dzieło w ręce sukcesorów, dlatego w tym raporcie to właśnie im oddano głos. Swoją historią, wiedzą i doświadczeniem podzielili się sukcesorzy z czołowych polskich biznesów rodzinnych m.in. Kruk i Inglot.
Obserwacje przedstawicieli młodego pokolenia wzbogacona została wynikami globalnego badania przeprowadzonego w ramach prac nad raportem Next Gen Study „Same passion, different paths”.
W opracowaniu skupiono się także na wcześniej zidentyfikowanych priorytetach biznesowych sukcesorów. Analizie poddano cztery obszary:
- profesjonalizację,
- dywersyfikację,
- innowacje oraz
- transformację cyfrową.
Na podstawie wyników globalnego badania, a także wywiadów z przedstawicielami młodego pokolenia - sukcesorami z polskich firm zidentyfikowano również pięć filarów: kultura, komunikacja, klarowna wizja, wiarygodność i zaangażowanie, które mogą stać się fundamentem sprawnego działania przedsiębiorstw rodzinnych.
Sukcesja w firmach rodzinnych
Sukcesja w polskich firmach rodzinnych następuje bardzo często w okresie, gdy spółki te notują dynamiczny wzrost. Po latach budowy pozycji rynkowej i stworzeniu rozpoznawalnej marki, wstępują one na ścieżkę dynamicznego rozwoju. Wzrost pociąga za sobą jednak wiele wyzwań. Struktury, w oparciu o które funkcjonowały przedsiębiorstwa nie przystają do nowej rzeczywistości. Nie dziwi więc, że profesjonalizacja ma wysoką pozycję na liście priorytetów sukcesorów w firmach rodzinnych.
Ewelina Grzelak, Menedżer w ramach Praktyki Polskich Firm Prywatnych:
„To dość częste zjawisko, obserwowane w tzw. pierwszej fali sukcesji w Polsce, że pokolenie założycieli było ekspertami w branży, w której zbudowali firmę: biologami, chemikami, inżynierami budownictwa, którzy zakładali firmę i uczyli się nią zarządzać. Pokolenie Ich dzieci, które obecnie przejmuje stery, w tych firmach, to eksperci w zarządzaniu, którzy poznają firmę i branżę od podszewki, ale zazwyczaj edukują się do bycia menedżerami. To słuszne podejście, bo w zbudowanych już strukturach przedsiębiorstw pracują osoby zajmujące się badaniem rynku, pracami B+R, produkcją, marketingiem, sprzedażą, itp. Od współczesnego lidera oczekuje się kompleksowego spojrzenia na niezwykle zmienne i skomplikowane otoczenie biznesowe, posiadania wizji rozwoju oraz podejmowania trafnych decyzji, nie bycia ekspertem w każdym temacie”.
Główne wnioski badania
Jak wynika z raportu:
- 7% sukcesorów uważa, że ich firma rodzinna ma strategię biznesową dostosowaną do czasów transformacji,
- 82% sukcesorów jest przekonanych, że innowacje mają fundamentalne znaczenie dla firmy, jednak tylko 15% sądzi, że ich biznes dobrze sobie z nimi radzi,
- 36% sukcesorów odczuwa frustrację w związku z tym, że ich rodzice nie w pełni rozumieją szanse i zagrożenia jakie niesie za sobą transformacja cyfrowa.
Sukcesja w polskich firmach rodzinnych następuje bardzo często w okresie, gdy spółki te notują dynamiczny wzrost. Po latach budowy pozycji rynkowej i stworzeniu rozpoznawalnej marki, wstępują one na ścieżkę dynamicznego rozwoju. Wzrost pociąga za sobą jednak wiele wyzwań. Struktury, w oparciu o które funkcjonowały przedsiębiorstwa nie przystają do nowej rzeczywistości. Nie dziwi więc, że profesjonalizacja ma wysoką pozycję na liście priorytetów sukcesorów w firmach rodzinnych.
Ewelina Grzelak, Menedżer w ramach Praktyki Polskich Firm Prywatnych:
„To dość częste zjawisko, obserwowane w tzw. pierwszej fali sukcesji w Polsce, że pokolenie założycieli było ekspertami w branży, w której zbudowali firmę: biologami, chemikami, inżynierami budownictwa, którzy zakładali firmę i uczyli się nią zarządzać. Pokolenie Ich dzieci, które obecnie przejmuje stery, w tych firmach, to eksperci w zarządzaniu, którzy poznają firmę i branżę od podszewki, ale zazwyczaj edukują się do bycia menedżerami. To słuszne podejście, bo w zbudowanych już strukturach przedsiębiorstw pracują osoby zajmujące się badaniem rynku, pracami B+R, produkcją, marketingiem, sprzedażą, itp. Od współczesnego lidera oczekuje się kompleksowego spojrzenia na niezwykle zmienne i skomplikowane otoczenie biznesowe, posiadania wizji rozwoju oraz podejmowania trafnych decyzji, nie bycia ekspertem w każdym temacie”.
Główne wnioski badania
Jak wynika z raportu:
- 7% sukcesorów uważa, że ich firma rodzinna ma strategię biznesową dostosowaną do czasów transformacji,
- 82% sukcesorów jest przekonanych, że innowacje mają fundamentalne znaczenie dla firmy, jednak tylko 15% sądzi, że ich biznes dobrze sobie z nimi radzi,
- 36% sukcesorów odczuwa frustrację w związku z tym, że ich rodzice nie w pełni rozumieją szanse i zagrożenia jakie niesie za sobą transformacja cyfrowa.
Sukcesja w polskich firmach rodzinnych następuje bardzo często w okresie, gdy spółki te notują dynamiczny wzrost. Po latach budowy pozycji rynkowej i stworzeniu rozpoznawalnej marki, wstępują one na ścieżkę dynamicznego rozwoju. Wzrost pociąga za sobą jednak wiele wyzwań. Struktury, w oparciu o które funkcjonowały przedsiębiorstwa nie przystają do nowej rzeczywistości. Nie dziwi więc, że profesjonalizacja ma wysoką pozycję na liście priorytetów sukcesorów w firmach rodzinnych.
Ewelina Grzelak, Menedżer w ramach Praktyki Polskich Firm Prywatnych:
„To dość częste zjawisko, obserwowane w tzw. pierwszej fali sukcesji w Polsce, że pokolenie założycieli było ekspertami w branży, w której zbudowali firmę: biologami, chemikami, inżynierami budownictwa, którzy zakładali firmę i uczyli się nią zarządzać. Pokolenie Ich dzieci, które obecnie przejmuje stery, w tych firmach, to eksperci w zarządzaniu, którzy poznają firmę i branżę od podszewki, ale zazwyczaj edukują się do bycia menedżerami. To słuszne podejście, bo w zbudowanych już strukturach przedsiębiorstw pracują osoby zajmujące się badaniem rynku, pracami B+R, produkcją, marketingiem, sprzedażą, itp. Od współczesnego lidera oczekuje się kompleksowego spojrzenia na niezwykle zmienne i skomplikowane otoczenie biznesowe, posiadania wizji rozwoju oraz podejmowania trafnych decyzji, nie bycia ekspertem w każdym temacie”.
Główne wnioski badania
Jak wynika z raportu:
- 7% sukcesorów uważa, że ich firma rodzinna ma strategię biznesową dostosowaną do czasów transformacji,
- 82% sukcesorów jest przekonanych, że innowacje mają fundamentalne znaczenie dla firmy, jednak tylko 15% sądzi, że ich biznes dobrze sobie z nimi radzi,
- 36% sukcesorów odczuwa frustrację w związku z tym, że ich rodzice nie w pełni rozumieją szanse i zagrożenia jakie niesie za sobą transformacja cyfrowa.
Ewelina Grzelak, Menedżer w ramach Praktyki Polskich Firm Prywatnych:
„To dość częste zjawisko, obserwowane w tzw. pierwszej fali sukcesji w Polsce, że pokolenie założycieli było ekspertami w branży, w której zbudowali firmę: biologami, chemikami, inżynierami budownictwa, którzy zakładali firmę i uczyli się nią zarządzać. Pokolenie Ich dzieci, które obecnie przejmuje stery, w tych firmach, to eksperci w zarządzaniu, którzy poznają firmę i branżę od podszewki, ale zazwyczaj edukują się do bycia menedżerami. To słuszne podejście, bo w zbudowanych już strukturach przedsiębiorstw pracują osoby zajmujące się badaniem rynku, pracami B+R, produkcją, marketingiem, sprzedażą, itp. Od współczesnego lidera oczekuje się kompleksowego spojrzenia na niezwykle zmienne i skomplikowane otoczenie biznesowe, posiadania wizji rozwoju oraz podejmowania trafnych decyzji, nie bycia ekspertem w każdym temacie”.
Główne wnioski badania
/WiedzaiPraktyka
/wip